El entorno que yo percibo está caracterizado por la búsqueda de oportunidades, en vez de la búsqueda de una estrategia. Las oportunidades surgen del propio dinamismo del entorno, y están influidas por la hostilidad de la situación económica actual. La búsqueda de la eficiencia operacional, es decir, la productividad, es condición necesaria pero ya no es suficiente; y esto tampoco es estrategia (Porter, 1996).

Así pues, ¿que debemos hacer? La estrategia tiene que ver con la búsqueda de la ventaja competitiva. Se trata de ir a la guerra no de ponerse a dieta (Ohmae, 2004). Si una organización quiere pensar en términos estratégicos deberá tomar una posición competitiva, y una posición requiere unas referencias, que, por ejemplo, para Porter son: coste o diferenciación. La posición competitiva debe otorgar ventajas competitivas, y esto se consigue apostando por ser distintivos. Ser únicos, ofrecer algo distinto, ese es el camino.

Sin embargo, esto tampoco basta. Si somos capaces de encontrar esa posición competitiva que nos otorga determinada ventaja competitiva, esta será temporal. Otros emprenderán el camino para imitarnos. Aquí aparece el concepto de sostenibilidad. Nuestra ventaja competitiva debería ser sostenible y esto es más difícil. Los atributos de la sostenibilidad son valor, rareza, difícil de imitar y difícil de sustituir o reemplazar (Barney, 1991).

Hasta aquí, parece que la estrategia tiene que ver con tomar posición y emprender el camino de la sostenibilidad. También se dice que la estrategia es una apuesta a largo plazo, difícil de revertir. Esto puede ser una de las razones por las que da miedo pensar estratégicamente, no sea que, además, luego tengamos que actuar estratégicamente. Los cambios no le gustan a todo el mundo. Primero la estrategia, luego cambios en la estructura, procesos, desarrollo de productos, nuevos mercados, diversificar. Y además, para todo esto necesito recursos, ¿los hago o los compro? desarrollo orgánico, alianzas, outsourcing,… ¡Mejor me quedo como estoy! ¡Menudo pateo!

Fuente: Ward & Elvin, 1999. A new framework for managing IT-enabled business change

La importancia de que los profesionales TI posean más conocimientos, que los relacionados estrictamente con las ‘technical skills’, han sido reconocidos desde los inicios de los Sistemas de Información (SI) como un campo académico. Las últimas versiones de recomendación para el curriculum de un profesional TI reconocen la importancia de tener ‘broad business and real world perspectives, strong analytical and critical thinking skills, and interpersonal communication and team skills, and should be able to design and implement information technology solutions that enhance organizational performance’ (Gorgone et al. 2002). De entre las competencias técnicas, de negocio, y de comportamiento, las dos últimas son las que se consideran más importantes para el futuro de la profesión TI (Lee et al., 1995).

Las competencias de negocio de los profesionales TI se definen como un conjunto de conocimientos y habilidades de negocio e interpersonales que posee el profesional TI que le permiten comprender el ámbito del negocio, hablar el lenguaje del negocio, e interaccionar con otros interlocutores del negocio (Bassellier and Benbasat, 2004).

Desde que se anunció la ‘productivity paradox’ (Brynjolfssonn, 1993) con respecto a las inversiones en TI, se intensificaron los esfuerzos por justificar tales inversiones. Los estudios empíricos llevados a cabo por investigadores obtuvieron resultados de todo tipo (Kauffman and Weill, 1989; Hitt and Brynjolffson, 1994). La diversidad en los resultados obtenidos es siempre una invitación para desarrollar una teoría mejor, trasladando el enfoque de si las TI crean valor hacia cómo, cuando y porqué lo hacen o no.

El modelo consta de condiciones necesarias (pero no suficientes) y procesos probabilísticos en la siguiente secuencia: las organizaciones invierten en TI (IT expenditure) y, sujeto a los diversos grados de efectividad durante el proceso de gestión de las TI (‘the IT conversion process’), obtienen activos TI (IT assets). Los activos TI de calidad, al combinarlos con el apropiado uso de las TI (‘the IT use process’), producen impactos TI favorables (IT impacts), que si no son afectados adversamente durante el proceso competitivo (‘the competitive process’), entonces conducen a una mejora del rendimiento organizativo (organizational performance).

Fuente: How IT creates business value: A process theory (Soh and Markus, 1995)

Leyendo hacia atrás, comenzando por el último proceso (‘the competitive process’), los resultados, entendidos como un concepto multidimensional (financieros, valor para los grupos de interés, o productividad), aparecerán cuando los impactos TI en la organización debidos a las inversiones TI (condición necesaria), combinen con unas condiciones económicas y del entorno favorables (procesos probabilísticos). El proceso intermedio (‘the IT use process’) genera impactos TI (nuevos productos o servicios, procesos rediseñados, mejoras en la toma de decisiones, mejoras en la flexibilidad de los mecanismos de coordinación) cuando las personas y las unidades organizativas usan los activos TI (tecnología y capacidades; condición necesaria) apropiadamente (proceso probabilístico), afectado por las estructuras , los procesos y la cultura organizativas. El primer proceso (‘the IT conversion process’) produce activos TI (aplicaciones bien diseñadas y fáciles de usar, infraestructuras TI flexibles con un buen uso y alcance, altos niveles de conocimientos y capacidades TI de los usuarios) cuando se convierten de manera efectiva y eficiente las inversiones TI (condición necesaria), influenciado por políticas inconsistentes y por la falta de gestión de los proyectos TI, incluso por parte de los proveedores externos (procesos probabilísticos).

Los investigadores TI han avanzado mucho en el primer proceso (‘the IT conversion process’), definiendo cuatro áreas de gestión de las TI principalmente relacionadas con las conversión de las TI en activos TI: (1) formulación de la estrategia TI, (2)selección de la adecuada estructura organizativa para la implementación de la estrategia TI; (3) selección de los apropiados proyectos TI, y (4) dirección eficaz de proyectos TI. Sin embargo el proceso intermedio es el más desconocido, y requiere más investigación. Respecto del último proceso, la literatura en estrategia ha estudiado y avanzado significativamente.

Respecto del proceso intermedio (laguna central) que trata de conectar los activos TI con impactos TI surgen estas cuestiones: ¿Qué constituye un uso apropiado de las TI?; ¿cómo ese uso apropiado difiere en función de las diferentes TI?; ¿cómo pueden las organizaciones promover el apropiado uso?; ¿cómo el uso apropiado y las capacidades TI se traducen en impactos TI?

¿Se ajustan las TI a los criterios de RBV para ofrecer ventajas competitivas sostenibles? En un análisis de las TI desde la perspectiva de RBV, Clemons and Row nos adelantaron una ‘commodity view of IT’, argumentando que la imitación competitiva de las TI erosionan muchas de las ventajas basadas en TI. Por parte de los investigadores, la idea de que las TI per se no generan ventajas competitivas sostenibles ha ido en aumento, y ha producido una perspectiva conocida como la ‘strategic necessity hypothesis’ a la que se adhieren numerosos investigadores (Clemons, 1988; Floyd and Wooldridge, 1990; Clemons and Row, 1991; Kettinger et al., 1994). Esta hipótesis consiste en dos proposiciones: (1) las TI proporcionan valor a las organizaciones incrementando la eficiencia en la coordinación interna y externa, y las organizaciones que no las adopten tendrán costes de estructura superiores y, por tanto, desventajas competitivas; y (2) no obstante, las organizaciones no deben esperar que las TI produzcan ventajas competitivas sostenibles ya que muchas TI están disponibles para todos (commodity view): competidores, clientes, proveedores, y nuevos entrantes potenciales. Esta hipótesis es algo más oscura que otras perspectivas anteriores al estimar la sostenibilidad que se puede derivar de las TI, tratando las decisiones respecto de las TI más como amenazas que como oportunidades. Se trata de una perspectiva más equilibrada, que reconoce el ‘commodity view’ de las TI mientras permite la posibilidad de obtener ventajas al mezclar las TI con otros recursos: si las TI per se no otorgan ventajas distintivas, entonces las organizaciones las pueden usar para aprovechar o explotar recursos específicos de la organización, recursos intangibles, como la posición de liderazgo, la cultura, y los procesos de negocio (Clemons and Row, 1991).

Complementariedad (un recurso produce mayores resultados en la presencia de otro) y coespecialización (un recurso tiene poco o ningún valor sin el otro) son el camino más factible para que las TI proporcionen ventajas.

La literatura basada en RBV y ‘strategic neccesity hipotesis‘ llegan a la misma conclusión: las ventajas TI dependen poderosamente de ‘fitting the pieces toghether‘, por ejemplo, explotando las relaciones entre recursos organizativos complementarios. Los recursos humanos y otros presentes en el negocio combinados con las TI a través de la complementariedad pueden producir ventajas competitivas (Powell and Dent-Micallef, 1997).

Las capacidades TI superiores conducen a mejorar los resultados empresariales (Bharadwaj, 2000). Las capacidades TI son una capacidad organizativa socialmente compleja, que puede ser solamente imperfectamente imitada por los competidores, debido a los ‘isolation mechanisms’ tales como las ‘time compresion diseconomies’, la ‘causal ambiguity’, y las ‘path dependencies’. La noción de las TI como una capacidad organizativa necesita mayor atención y sería bueno desarrollar un modelo para examinar y clasificar las capacidades TI de una organización, basado en la calidad de sus recursos y capacidades TI (Bharadwaj, 2000; Santhanam and Hartono, 2003). Ese modelo podría ser relacionado con el rendimiento organizativo, teniendo en cuenta que hay una larga cadena de otros factores en medio de ambos, o con otras variables dependientes más cercanas o directamente relacionadas como el hecho de que puedan ayudar a producir ciertos cambios cuando la organización pretende seguir esa estrategia (turnaround mode).

La adopción de un ERP suele estar motivada por la intención de mejorar la productividad y la eficiencia para incrementar la competitividad de la organización. También para disponer de un sistema global para toda la organización.

Los inconvenientes de adoptar un ERP es que resulta complicado. Nos metemos en un proyecto largo y problemático. Además con un final infeliz en un alto porcentaje de los proyectos, donde se acumulan retrasos y costes significativamente superiores a lo esperado (Robey et al., 2002). Los ERPs son paquetes estandarizados muy generalizados y necesitan ser adaptados a cada nueva situación donde aparecen requerimientos únicos. Además, el valor añadido potencial de implantar un ERP proviene fundamentalmente de hacer una buena reforma de la organización y suele venir acompañado de iniciativas de reingeniería de procesos (Business Process Reengineering -BPR-). Se podría decir que el proceso de implementación de un ERP es una verdadera revolución organizativa, y no sólo un simple ejercicio tecnológico. Los grandes problemas en los proyectos de adopción de un ERP son de carácter organizativo: barreras culturales y sociales, y resistencia de los usuarios al cambio.

“ERP system as not merely a software package to be tailored to an organization but an organizational infrastructure that affects how people work bringing with it its own underlying logic and thus affecting a company’s strategy, organization, and culture” (Davenport, 1998)

La adopción de un ERP requiere armonía entre las dos lógicas dominantes: la del propio ERP y la de la organización que lo adopta. Los fallos se atribuyen normalmente a faltas de esta alineación: distancia entre la funcionalidad estándar del ERP y los requerimientos de la organización, o distancia cognitiva entre los usuarios, los del departamento de sistemas de información y el partner tecnológico proveedor o vendedor del ERP.

La implantación de un ERP se puede considerar en estas cuatro fases (Robertson et al., 1996): (1) preparación de la agenda, donde se debe compartir y aceptar la idea y objetivos del proyecto y formar los equipos de trabajo; (2) diseño, que consiste en analizar los procesos del ERP y los de la organización y buscar el ajuste mutuo; (3) implementación, donde se configura el sistema y se introducen los cambios organizativos y de procesos; (4) apropiación, cuando el sistema ERP está completamente operativo, se acepta como rutina, y debe ser mantenido.

Las necesidades de gestión del conocimiento asociadas al ciclo de vida del proyecto varían y se han identificado las siguientes: (1) en la fase de agenda, los miembros multifuncionales de los equipos, con diferentes bagajes cognitivos y experiencias, tendrán que externalizar su conocimiento para volcarlo dentro del equipo (embrained knowledge). Es muy importante desarrollar lazos internos fuertes dentro del equipo para facilitar que se pueda crear y compartir conocimiento en fases posteriores y concienciar para conseguir la involucración activa en la fase de diseño e implementación; (2) en la fase de diseño, los equipos centrarán su trabajo en el acceso y la extracción del conocimiento existente distribuido en la organización (embodied and embedded knowledge). Será necesario construir relaciones sociales entre el equipo y otros miembros de otras unidades de negocio para comprender los procesos y ofrecer mejorar a los distintos grupos de interés para que vean el nuevo ERP con buenos ojos. (3) en la fase de implementación el principal reto consistirá en cambiar el conocimiento de los usuarios (collective knowledge) y en animarles a compartirlo, eliminando barreras entre las distintas funciones dentro de la organización. Como resultado se integra el conocimiento y se obtiene un mapa de alto nivel de todos los procesos y rutinas de la organización. Se trata de identificar e incorporar el conocimiento tácito (encultured knowledge) a través de conversaciones informales o tormentas de ideas. Fortalecer las relaciones sociales es crucial para el éxito del proyecto; (4) en la fase de apropiación se constituye una base de conocimiento que servirá para dar servicio de soporte y seguir compartiendo conocimiento y experiencia en relación con el proceso de explotación y mantenimiento del ERP (Pan et al., 2007).

La organización que sigue una estrategia SI innovadora (exploración) es aquella que busca continuamente la innovación a través de nuevas iniciativas en relación con los SI. Por otra parte, la que sigue una estrategia SI conservadora (explotación) buscará la creación de valor mediante la mejora y el refinamiento de las prácticas actuales.

Probablemente, las organizaciones SI innovadoras tendrán más capacidad de obtener ventajas competitivas que las SI conservadoras. También es posible que las  organizaciones SI innovadoras (más arriesgadas y que a veces obtendrán resultados negativas de sus experiencias) tengan más variación en el rendimiento organizativo que las SI conservadoras. Pero también es probable que en entornos turbulentos las organizaciones SI innovadoras obtengan mejores rendimientos organizativos que las SI conservadoras.

Otra manera de clasificar la estrategia TI que sigue una organización es mediante la matriz de impacto estratégico de las TI (Nolan & McFarlan, 2005). Uno de los ejes se divide entre dos posiciones: defensiva u ofensiva. La estrategia defensiva tiene que ver con la medida en que la organización considere importante aspectos relacionados con el coste, un servicio ininterrumpido, la seguridad, y la fiabilidad en las operaciones. La estrategia ofensiva, sin embargo, se relaciona con  la medida en que la organización confía en las TI, y ésta es su eje para competir, para añadir valor a los productos o servicios, o para dar respuesta a los clientes. Los proyectos de estrategias ofensivas suelen ser ambiciosos y arriesgados ya que llevan consigo cambios organizativos sustanciales. El segundo eje se divide en baja o alta fiabilidad. Esto da lugar a cuatro modos que se han denominado: (1)soporte (defensivo, baja fiabilidad), (2)fábrica (defensivo, alta fiabilidad), (3)cambio (ofensivo, baja fiabilidad), y (4)estratégico (ofensivo, alta fiabilidad). Las compañías en modo soporte son menos dependientes de sus TI; las que están en modo fábrica son más dependientes de sus TI pero no tienen ambiciones en su uso estratégico. Las organizaciones en modo cambio esperan que las nuevas TI cambien sus negocios. Las que están en modo estratégico tienen una dependencia completa con sus TI para garantizar o mejorar sus posiciones competitivas.

Las organizaciones a mitad de camino en su recorrido de cambio estratégico o de transformación hacen una apuesta por las nuevas tecnologías, que suponen hasta un 50% de la inversión de capital y un 15% de los gastos. La inversión suele ser un gran proyecto que requiere un gran esfuerzo de reingeniería, acompañado de decisiones de subcontratar una parte importante de sus operaciones en otros países (offshoring). Normalmente, tras el proyecto de cambio se moverán hacia el modo fábrica o estratégico, y requerirán mayor fiabilidad.

Las organizaciones tratan de manipular las cinco fuerzas competitivas en sus respectivas industrias con el fin de conseguir ventajas comparativas sobre sus competidores. Para ello, se siguen ciertas estrategias: liderazgo en costes, diferenciación en productos o servicios, o encontrar nichos de mercado.

A partir del esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se identificaron seis categorías generales de oportunidades para crear ventajas competitivas a través de las TI (Parsons, 1983): (1) incrementar los costes de cambio (aumentar la dependencia) de los clientes a través de la creación de valor añadido con servicios basados en TI, (2) disminuir los costes de cambio (disminuir la dependencia) respecto a proveedores, (3) usar las TI para la innovación en productos y servicios para mantener la posición competitiva o para disuadir potenciales sustitutos, (4) cooperar con ciertos competidores a través de recursos TI compartidos, (5) sustituir TI por trabajo, y (6) usar la información para segmentar mejor y satisfacer a la base de clientes instalada.

A partir de lo anterior, se pueden considerar cuatro áreas de oportunidad de las TI para crear ventajas competitivas (Bakos & Treacy, 1986): (1) mejora de la eficiencia operacional y de la efectividad funcional, (2) explotación de sinergias interorganizativas, (3) innovación de productos o servicios con TI, (4) ventajas en el poder de negociación con clientes y proveedores. Las dos primeras oportunidades tienen relación con la eficiencia comparativa, que se define como la capacidad de un organización para producir un producto o servicio a un precio más bajo en relación a otros que se perciban como equivalentes. La última oportunidad está relacionada con la creación de poder de negociación, que se refiere a la capacidad de una organización para resolver situaciones de negociación de suma cero, normalmente contra sus clientes o proveedores. La innovación de productos o servicios con TI puede afectar a la eficiencia comparativa (por ejemplo, reduciendo los costes de producción) o al poder de negociación (por ejemplo, aumentando la diferenciación del producto y los costes de cambio para el cliente). El poder de negociación y la eficiencia comparativa son dos conceptos importantes en la disciplina de economía industrial, y representan las dos principales fuentes de ventajas competitivas.

Entre ’tecnologías de la información’ y ’ventaja competitiva’ se pueden establecer dos conexiones mediante la teoría que pueden servir para explicar cómo las TI pueden mejorar la estrategia competitiva de una organización. La primera conexión la establece la racionalidad limitada. Extender los límites de la racionalidad de la organización tendrá implicaciones directas sobre el poder de negociación y la eficiencia comparativa. Los costes de transacción surgen de restricciones en el entorno, de comportamientos oportunistas, y de los intercambios en mercados con un pequeño número de participantes, todo unido o junto con la racionalidad limitada (Williamson, 1975). Las TI tienen una relación directa sobre estas variables, a través de su efecto en la racionalidad limitada, por ejemplo, reduciendo los costes de realizar contratos y los de seguimiento y control (por tanto, mitigando los efectos del oportunismo), mejorando la generación y evaluación de alternativas (por tanto, mitigando los efectos de la incertidumbre y la complejidad del entorno), y también aumentando o disminuyendo las asimetrías de la información.

La segunda conexión  proviene de los efectos de las TI sobre los procesos de producción, facilitando la diferenciación de productos o servicios con características únicas. Las TI son flexibles, ayudan a mejorar la adaptibilidad de los productos o servicios, y permiten conseguir economías de escala desde pequeñas tiradas de producción. Con todo esto, consiguen que los activos sean menos específicos, disminuyendo los costes de cambio respecto de alternativos clientes y proveedores.

Continuará,…

Según dijo Neelie Kroes, Comisaria europea para la Agenda Digital, con motivo del lanzamiento del nuevo Plan de Acción eGov 2011-15, “las TIC [tecnologías de la información y la comunicación] pueden realmente transformar y mejorar los servicios públicos, reduciendo al mismo tiempo significativamente los niveles de endeudamiento de las administraciones. La función de la agenda digital es apoyar esta iniciativa de forma integral, eliminando barreras para la implantación con éxito de la Administración Electrónica”. Fuente: El País.

Una teoría general para estudiar las implicaciones de las tecnologías de la información (TI) para la estrategia interna de una organización la podemos encontrar en la literatura de diseño organizativo. El concepto de racionalidad limitada es el enlace principal entre TI y diseño organizativo. La racionalidad limitada, a nivel individual, se refiere a las limitaciones neurofisiológicas para las capacidades de proceso de la información (memoria, cálculo, y comunicación) de un individuo. Las tecnologías de la información tienen un efecto directo sobre las habilidades de cálculo y de comunicación de una persona que tome decisiones, cambiando, por tanto, los límites de la racionalidad de ese individuo. El concepto de racionalidad limitada es clave en el desarrollo de la teoría organizativa. Desde la visión de la organización como procesadora de información (Galbraith, 1977) se afirmaba que las limitaciones humanas para el proceso de la información interactúan con los factores del entorno, tales como la complejidad del entorno y la incertidumbre, para dar lugar a los problemas organizativos. Desde esta perspectiva, las organizaciones se diseñan para formar las necesarias capacidades de proceso y de comunicación que permitan gestionar la complejidad y la incertidumbre inherente en el entorno -new organizational structures are created to close the gap between requisite information processing needs of a firm and available processing capacity-.

Desde la perspectiva de los costes de transacción (Williamson, 1975) se afirmó que las restricciones en las capacidades humanas para el proceso de la información son la razón principal para la existencia de las organizaciones. Una alternativa a las organizaciones sería tener agentes económicos que actúan independientemente, estableciendo contratos para vender sus servicios a otros agentes en el mercado. Con racionalidad ilimitada, cada agente podría contrarrestar el efecto de los otros participantes de inducir a error, o de comportamientos oportunistas. Sin embargo, en un mundo de racionalidad limitada, los comportamientos oportunistas en mercados pequeños crean ineficiencias en la forma de exceso de contratos y costes de transacción. Para evitar estos costes, los individuos forman organizaciones donde sus intereses se ponen en común.

La premisa principal de este debate es que las TI afectan a la eficiencia y la efectividad de la organización, principalmente, mediante la reducción de los efectos de la racionalidad limitada de los individuos y de los grupos en la toma de decisiones (Bakos & Treacy, 1986).

De todo lo anterior me surge esta cuestión: ¿Qué nuevas formas organizativas nos facilitarán las próximas tecnologías de la información?

Sin embargo, este ascendente y drástico cámbio en el rol de las TI en las organizaciones no ha servido para producir efectos significativos sobre el rendimiento organizativo en la mayoría de éstas. La incapacidad para crear valor a través de las inversiones en TI, está causada, en parte, por la falta de alineación entre la estrategia de negocio y la estrategia TI.

La estrategia tiene una parte de formulación (dónde competir, cómo competir,…) y otra de implementación (decisiones respecto a la estructura y capacidades de la organización para desarrollar la estrategia). El concepto de alineación estratégica (Henderson & Venkatraman, 1993) está basado en dos asunciones fundamentales: (1) el rendimiento en términos económicos está directamente relacionado con la capacidad de gestión para conseguir un ajuste estratégico entre la posición de una organización en el entorno competitivo (business arena) y el diseño de la apropiada estructura organizativa para dar soporte a la ejecución. Esta asunción es coherente con aquello de que las decisiones estratégicas en el dominio externo e interno deberían ser consistentes. (2) este ajuste es dinámico -strategic alignment is a journey and not an event-. Por tanto, la alineación estratégica es un proceso de continua adaptación y cambio.

En este contexto, un conjunto de sofisticadas funcionalidades tecnológicas no son aspectos clave para conseguir estas capacidades dinámicas. Sin embargo, las capacidades organizativas que permitan aprovechar la tecnología para diferenciar las operaciones de los competidores sí lo son. En otras palabras, ninguna aplicación o artefacto tecnológico, por sofisticado que sea, puede aportar ventajas competitivas sostenibles. Estas ventajas se obtendrán a través de la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad que aportan las TI de manera continua. Este planteamiento requiere un cambio fundamental en el modo en que los directivos piensan (managerial thinking) acerca del papel de las TI para transformar sus organizaciones y deberían tomar posición respecto al mercado de las TI en relación con estos tres conjuntos de decisiones que forman lo que sería la estrategia TI de la organización:

1. Alcance de las TI. Las tecnologías de la información específicas (infraestructuras TIC, ERP, CRM, business intelligence, etc) que darán forma o soporte a las actuales o nuevas estrategias de negocio.
2. Competencias sistémicas. Los atributos deseables para las TI (fiabilidad, disponibilidad, calidad, coste de propiedad, integración, flexibilidad, agilidad, usabilidad, …) que pudieran contribuir a la creación de nuevas estrategias de negocio o soportar mejor las actuales.
3. Gobierno de las TI. Selección y uso de mecanismos (joint ventures, alianzas estratégicas, I+D+I conjunto, decisiones “make or buy”) para obtener las competencias TI requeridas.